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      思維決定結果。很多老板在面對新商品、新模式的時候，總是要首先找到一塊“試驗田”去嘗試，這用互聯網思維解釋叫做“試錯”。但是，全力以赴就會得到全力以赴的結果，“試試”就只會得到“試試”的結果，這兩個結果通常是完全不一樣的。
　　時代變遷和市場變化的速度已經超乎我們的想象，如果仍然在做重復的事情，就妄想奇跡能夠發生。
　　業績不是試出來的
　　思維決定結果。很多老板在面對新商品、新模式的時候，總是要首先找到一塊“試驗田”去嘗試，這用互聯網思維解釋叫做“試錯”。但是，全力以赴就會得到全力以赴的結果，“試試”就只會得到“試試”的結果，這兩個結果通常是完全不一樣的。
　　比如“黃金單品”，預設的想法和結果總得不到落地，原因就在于你只有20萬的魄力。當找到認為有潛力的產品時，你卻只肯拿出20萬來嘗試，那么就只會做20萬的事情，除去執行過程中的折扣，最終得到的或許只是10萬的結果，這個產品也就自然而然地被否定了。相反，如果你拿出的是200萬，從上到下的重視程度、戰略戰術的執行力度以及產生的結果或許就會完全不一樣。
　　什么叫保障，什么叫保證？其實就是對“黃金單品”的擔當，就是“不怕輸”的心理。我的總結是，懷疑產生阻力，信任產生動力，結果完全不同。
　　不能只靠“一把手工程”
　　很多企業老板在談“一把手工程”，好像只要有一把手，事情就能被推動，但是我講，誰談一把手，誰的企業就不健康。
　　一個健康的企業需要做好三個字——聚、增、分，聚在一起，增加價值，分配利益；更具體的詮釋就是“放權分錢”，越放權企業越靈活，創新的速度越快。一個市值幾百億的企業老板還要事必躬親，那只能說明一個問題，“馬干了牛該干的事情，牛干了豬該干的事情”。
　　回到問題的根本，企業贏在制度。按照傳統的方式，采購部門采購產品，制定銷售計劃由營銷部門負責執行；現在換一種方式，由營銷部門與采購部門共同制定銷售計劃，然后由董事會決議。這種方式就是利用制度使營銷部門的責任前移，完善各部門間的配合。
　　采購總監是發展的攔路虎
　　零售連鎖企業或多或少都存在這樣的問題：
　　第一，采購總監在他的位置上坐了十年八年；
　　第二，他很享受這種愉悅的過程；
　　第三，他拒絕學習、拒絕新品。
　　這是由利益切割造成的，在利益交換的過程中，直接交換的是他的利益，而不是老板（或企業）的利益。采購總監往往只做了他喜歡做的事情，而沒有做他應該做的事情，這就會把企業帶入深淵。
　　我把采購部門比喻成嘴，在吃“重慶火鍋”的時候，他通過味覺感受到了美；而市場部、企劃部、營運部等營銷部門卻要根據他吃的多與少、好與壞進行消化。
　　既然把企業的命脈交到了一個人的手上，就要保證組織結構的規范性、科學性、制度性和系統性，保證權力能夠得到有效制衡，否則就只能培養出只會說好話的人。
　　要讓員工“心甘情愿”
　　毫不掩飾的講，員工是我們掙錢的機器，但機器也需要保養維修，把員工引到一個只有利益的環境中，企業的發展就會遇到阻力，而用使命和責任的導向就會導致不同的結果，這是我做企業管理的心得。
　　某些零售連鎖企業的員工對總部的了解大都來自于圖片和文字，由于缺少情感的紐帶，心態就會陷入消極。于是，我提出“學習在總部，培訓在基層”的理念，把員工帶回總部，通過面對面的溝通，讓他們真實感到總部的存在，真正看到未來的通路，這樣員工心里無意識的東西就被打通了。
　　當然，培訓同樣重要。我對員工的培訓是，通過與顧客聊天拉近彼此的距離，再利用專業能力去“指鹿為馬”，去顛覆顧客、指引顧客，“我們是世界上最高尚的人，為你的健康服務，順便賺點錢而已，這是順勢而為”。
　　總部改變心態，基層專業培訓改變能力，心態和能力合在一起就變成了“乘”的關系。跟員工的關系，是夫妻關系也好、朋友關系也好、同事關系也好，說到底就是四個字——心甘情愿。